- 做决策的前提是什么？Highly Aligned, Loosely Coupled 认知一致，松散耦合
- 谁来做决策 Informed Captains 知情指挥、军事民主化
- 个体层面 Context not Control 提供信息，充分授权
- 问责机制 Freedom and Responsibility
Highly Aligned, Loosely Coupled Highly Aligned, Loosely Coupled 认知一致，松散耦合 随着公司的不断发展，公司结构往往会变得高度集中化，并不断僵化。症状如下：
- 组织协调能力强，不容易出错，但速度缓慢，令人不满
我们采取认同一致和松散耦合的做法来避免这种情况的发生。我们花费大多数时间一起讨论战略，并相互信任，在无需事先批准的情况下执行策略。通常情况下，两组人虽然为了实现同一目标而携手合作，却不会知道或审批他们同伴的行动。如果随后发现行动的方向不对，我们会进行坦诚的讨论。我们可能会发现，战略过于模糊，或者策略与商定的战略不一致。我们会讨论如何在以后的工作中做得更好。
一个“认同一致，松散耦合”的工作环境的成功取决于高效率的个人和有效环境的共同作用。最终目标是在提高灵活性和敏捷性的同时，扩展业务以获得更大的影响力。我们力求实现扩展业务、做事迅速、行事敏捷的目标。
每一项重大的决定都设有一个责任指挥，负责在分享和消化他人的观点后做出判断。我们避免由委员会进行决策，因为这样会减慢我们的速度，并分散责任和义务。我们纳谏如流：异见不是自然而然出现的，并且也不容易出现，因此我们要齐心协力地去激发异见。很多时候，团队就某个话题而聚在一起讨论，但之后需要有人做出决定，成为那个“指挥”。小的决策可以只通过电子邮件分享，大的决策将记录在备忘录中，其中讨论了各种意见，以及指挥做出如此决策的原因。决策越大，异见/同意的讨论就应该越广泛，这通常会展示在公开共享的文档中。然而，我们很清楚，决策不是由多数人或委员会投票做出的。我们既不会等待达成共识，也不会敦促做出快速、无知的决策。当某个做出特定决定的指挥对我们要承担的正确的风险抱有合理的信心时，他们就会做出决策，我们也会义无反顾地据之行动。之后，随着影响变得更加明确，我们会反思这个决策，看看我们能否能在将来做得更好。